Le changement est nécessaire du fait que et parce que le temps passe et l'environnement évolue. Le vivant comme le non-vivant "changent" à chaque instant. Le temps existe comme dimension du changement.
La nature d'un changement peut être difficile à identifier. Il y a les changements qui n'en sont pas ("plus ça change, plus c'est la même chose") et qui, tout simplement, n'améliorent pas le résultat.
Qu'apporte le changement envisagé à toutes celles et ceux qui sont concernés dans l'organisation ?
Le véritable changement est décliné aux différents niveaux et dans les différents domaines fonctionnels de l'organisation qui s'y engage. Dans ce cas, il est global.
Un pilotage abouti du changement ne doit pas se traduire par l'invitation à se débrouiller d'individus ou de groupes d'individus impliqués, qu'ils soient internes ou externes à l'organisation.
En termes de temps de mise en oeuvre, le changement nécessite généralement beaucoup plus de temps de communication aux acteurs concernés que de temps pour les mettre physiquement en place (matériel, personnel, processus, procédures). Chacun doit en comprendre l'intérêt, pour lui et pour l'organisation.
Le changement piloté ne doit pas être la conséquence d'un manque de confiance. La confiance est liée, vers le haut, au leadership et, vers le bas, à la subsidiarité. La subsidiarité n'est qu'une conséquence de la mise en place d'une structure performante. Comme le leadership, la subsidiarité ne se décrète pas, mais pour une raison différente. Le changement ne doit pas être l'occasion d'une dégradation de la confiance au sein de l'organisation : la confiance dans le but poursuivi.
Par nature, le libéralisme (capitalisme exacerbé) n'est que changement, sans qu'il soit question d'affirmer dans ce cas que le changement soit une bonne chose. Il n'est nécessaire que dans la mesure où il crée un environnement dans lequel il faut continuer à survivre : un environnement artificiel et concurrentiel.
Le fonctionnement d'une organisation est lié à celui de son environnement et réciproquement selon l'organisation concernée. C'est la théorie darwinienne appliquée aux organisations et à leurs composants.
La raison d'être d'une organisation est la production d'un service (capacité technique, capacité intellectuelle) ou d'un bien. Cette production est organisée selon un processus dit "opérationnel" qui est alimenté par des processus de soutien (administratif, financier, matériel) dont font partie les fournisseurs qui gèrent leurs propres processus opérationnels (et de soutien).
Ce processus opérationnel peut être décrit au moyen d'une "capacité opérationnelle" définie par l'acronyme DORESE-OR. Un changement en profondeur (type 2) concerne tous les piliers de la capacité opérationnelle tandis qu'un changement de type 1 laisse la capacité opérationnelle globalement "identique". Ce raisonnement peut être appliqué à l'organisation entière.
Les changements qui interviennent dans une organisation peuvent impacter des organisations extérieures avec qui ses processus sont connectés : comment penser et conduire un tel changement ?
Un changement de type 1 décidé et/ou mis en oeuvre au niveau N de la hiérarchie de l'organisation peut être perçu comme un changement de type 2 pour le niveau N-1 et au-dessous ou un changement de type 1 dans sa version uniquement contraignante. Ce genre de changement mal géré peut générer une grande résistance.
Le changement procède nécessairement d'une décision de chef qui doit l'accompagner dans sa globalité et ne pas le considérer comme un simple événement technique. JSCOB...?