Juin 2019
Avec le succès, une dissonance apparaît au sein de l’organisation…
Bref, la structure vieillit. Elle doit donc se remettre en cause sinon d’autres structures plus « performantes » vont la remplacer. Une difficulté peut venir du fait que la tête puisse ne pas se remettre en cause. C’est le cas par exemple dans des entreprises familiales où la direction a peut-être goûté aux bienfaits d’un train de vie confortable, ou à une forme de management qui l’isole des problèmes de terrain qu’elle laisse au niveau subalterne. Dans une structure vieillissante, tous les individus et toutes les compétences doivent être remis en cause. C’est la base du processus de transformation : exercice d’humilité pour les uns, remise en cause pour tout le monde des savoirs / savoir-faire. Il faut recréer éventuellement cet « esprit de corps » qui animait les activités des débuts : c’est une remise en cause du savoir-être. Le produit est peut être bon, mais ce qui concourt à sa réalisation est en perte de vitesse. L’outil se dégrade globalement et pas seulement l’outil de production. Comment reprendre en main la situation ? ce n’est pas tout à fait une affaire de personne. C’est celle de tout le monde, à condition d’avoir à la tête un vrai manager. Je ne pense pas que la réussite de ce genre de transformation ne passe que par la technique, à moins d’avoir un diagnostic précis et fiable, posé par des personnes non intéressées par la solution.
C’est toute la problématique exposée dans la théorie du changement. Un changement profond, un « vrai » changement, un changement de type 2 est une affaire de dirigeant, non de spécialiste. Il s’agit d’un investissement personnel sans faille. Si le dirigeant n’a pas la fibre de la conduite du changement, l’organisation est vouée à péricliter. Il me semble que la plupart des dirigeants / managers sont plus des gestionnaires de changements de type 1.
Un outil de production, terme utilisé au sens large car une administration en est un, peut être décrit sous la forme d’une « capacité opérationnelle » qui est constituée de différents piliers : des écrits, une organisation, des ressources, des savoirs/savoir-faire, des parties prenantes, de l’infrastructure / des équipements, Il existe au moins deux boucles d’asservissement : l’une sur les objectifs, l’autre sur la satisfaction des parties prenantes externes et internes à l’organisation.
Que l’organisation doive se transformer ou que le produit doive changer, tous ces piliers doivent être revus en cohérence. Ceci est bien un exemple d’activité transverse à l’organisation. Cela ne peut venir que de la tête, avec le concours d’acteurs internes bien choisis et externes si nécessaire. JSCOB…?